[情報] 差點拖垮SONY營收的PS3 平井一夫親自帶隊

https://reading.udn.com/read/story/122749/7157624 差點拖垮SONY營收的PS3　當時社長平井一夫親自帶隊拆解危機 首位打破傳統「日本模式」，說出真心話的非典型CEO平井一夫，三度帶領SONY轉虧為盈 ，先後擔任索尼音樂紐約辦公室、索尼電腦娛樂美國法人（SCEA）的社長、索尼電腦娛樂 （SCEI）的社長，2009年接任索尼副總裁，2011年接任副社長，2012年接任社長兼 CEO， 2018年擔任會長。2019 年後擔任資深顧問。首次由SONY領導階層揭開只說真話的「異端 經營學」！（編按） 2023/05/17 聯合新聞網／ 三采文化 文／平井一夫 「你們想搞垮索尼是吧？」 二○○六年度的財報數據出來以後，索尼的高階幹部打電話來批評我，時間大概是久多良 木先生宣布離職的前後吧。 對方說得也沒錯，就連霍華德都有過類似的評論。 「You guys are taking the ship down.」（PlayStation 3 會把索尼搞垮）當時液晶電 視「BRAVIA」賣得很好，低迷已久的電子部門總算看到一絲曙光。不料，過去帶動索尼業 績成長的SCE，竟然在PlayStation 3 推出時栽了大跟頭，留下兩千三百億日元的虧損。 電子部門的好轉還稱不上穩定，萬一電玩事業持續走下坡，一再留下大筆的虧損，勢必會 動搖索尼的根基。SCE 在索尼內部已經有很大的影響力，高階幹部打來罵人，就是要我再 一次認清嚴峻的現實。集團內部也有各種反對聲浪。 「十年的盈餘都敗光了。」 「給那些傢伙管事，當然非敗不可。」 反對SCE 的聲浪，真的是排山倒海。一九九八年業績創紀錄時，我還特別告誡SCEA 的員 工，要好好持盈守虛，不要隨便露出破綻，一帆風順時更該謹慎以對。饒是如此，作風前 衛的SCE 還是招來不少反感。當我們搞出兩千三百億日元的虧損，拖累整個集團的時候， 我對這一點有特別深刻的感觸。 事實上，我還沒轉調到東京時，就聽說很多人對SCE 十分不滿，他們不滿的原因我也有頭 緒。 比方說，美國某家大型零售商在採購PlayStation 時，希望延後付款的時間。因為我們不 接受，所以直接停止供貨。結果電子部門的銷售負責人打來抱怨，質問我們為何停止供貨 。因為電子部門的電視和攝影機，也給那家零售商販賣。我們停止供應PlayStation，同 一個集團的其他部門也會受牽連。可是，不管其他部門說什麼，我們堅持對方必須按照約 定付款，否則絕對不供貨。 此外，這些單位也常跑來做促銷提案，建議PlayStation 搭配家電一起販賣。對 PlayStation 沒有益處的提案，我們統統都拒絕了。長此以往，那些人自然對我們沒好感 ，他們認為SCE 只顧自己的產品，都不願意跟大家合作。 然而，不能退讓的事情就是不能退讓。對公司沒益處、不合乎道理的事情，就應該嚴正拒 絕才是，這是我一貫的信念。 現在SCE 留下兩千三百億日元的錢坑，多年累積的不滿也跟著爆發了。不過，這些批判都 是合理的。我們確實陷入了無法輕忽的困境。不，應該說這是SCE 存亡的挑戰。 我這個人在遭遇困境時，反而會激發出頑強一搏的鬥志。後來我接下索尼的社長一職也同 樣如此。我一開始就知道公司狀況不好，這是我自己的選擇，沒什麼好猶豫的。 回歸原點 那麼，改革該從何下手呢？ 其實跟我重整SCEA 的方法一樣，要先深入了解公司目前的處境。所以，我得先聆聽員工 的聲音，問他們對公司和PlayStation 3 有什麼看法。釐清問題，再找出我該做的事情。 過去我在SCEA 聽員工訴苦，一度以為自己改行當心理治療師了。但SCE的員工多達一萬人 ，我不可能每一個員工都找來談話。 首先，我找來五到十名部長層級的員工，頻繁召開午餐會議，先聽聽他們的說法。 「市場對PlayStation 3 的要求是什麼？」 「對SCE 來說，怎樣才算真正的成功？」 「要達成目標，會面臨哪些問題？又該如何應對？」 我持續召開午餐會議，漸漸地找出了幾個目標。其中，有一個根本問題必須先釐清，那就 是PlayStation 3 的定位是什麼？SCE 的定位又是什麼？ 前面也提過，久多良木先生把PlayStation 3 視為家用超級電腦。他對Cell處理器有非常 深的期許，這一點我也不打算否認。 但從整個企業的戰略角度，還有消費者的實際用途來看，PlayStation 3 的定位絕對不是 一台「電腦」。 在午餐會議上，底下的員工也問我類似的問題。 「平井先生，那你對PlayStation 3 有何看法呢？」 我的答覆很直截了當。 「它就是一台電玩主機，不管別人怎麼說，我只當成電玩主機。」 各位可能覺得這是很理所當然的看法，但凡事要從釐清觀念開始。 PlayStation 3 到底是什麼？是電玩主機。SCE 這間公司應該做什麼？提供電玩娛樂給消 費者。我們絕對不是電腦公司。 你也可以說，我在確立公司和產品的定位。 如果PlayStation 3 真是一台性能超強的電腦，賣五、六萬日元都算便宜。但以電玩主機 的角度來看又是如何呢？雖然發售前宣布降價措施，四萬九千九百八十日元還是太貴了。 對那些購買PlayStation 3 的消費者來說，這純粹就是一台電玩主機。 我也說過，PlayStation 3 一開賣就賠錢，不降低成本降價求售的話，消費者不會買帳。 我們必須回歸電玩企業的原點。 提供消費者強大的電玩主機，讓他們享受玩遊戲的樂趣，帶來趣味無比的感動，這才是我 們該追求的原點。 至於承包遊戲製作的第三方企業和創作者，我們也有該負的責任。SCE 一直賠錢，他們也 會擔心PlayStation 3 能否撐下去，不敢放手開發有趣的遊戲吧。 由於新主機採用Cell 處理器提高性能，遊戲開發的成本也會上升。不盡快推動 PlayStation 3 的普及率，第三方企業也賺不到利潤。因此，我們要盡快提供消費者可接 受的價格，同時又不能侵蝕利潤。 考量到還有其他同業競爭，我們其實沒有太多時間慢慢來了。微軟一年前推出Xbox 360 這款人氣商品，任天堂的「Wii」也是強力的對手。萬一我們失去消費者的青睞，SCE 會 面臨存亡挑戰。不，這挑戰已經步步逼近了。 「再這樣下去公司會倒。」我真的有這種挑戰意識。 臨場感帶來挑戰感 「PlayStation 3 是電玩主機。」 我盡可能簡單扼要地傳遞這則訊息，不斷灌輸給底下的員工。 確立方針以後，自然就知道該怎麼做了。既然是電玩主機，那就不得不降價求售。堅決壓 低成本便是首要之務 已經決定好該做的事情，再來就是執行了。商品企劃部門、資材部門、工程師一同召開成 本會議，我也都親自參加。 「臨場感會帶來挑戰感。」 逆境求生的領導者，一定要謹記這個大原則。只會在上頭發號施令，要求底下的人降低成 本是不管用的。這樣底下的人很難體會公司倒閉的挑戰。你要讓底下的人知道，你很嚴肅 看待這件事。 我不是工程師，也沒有資材調度的經驗。老實說，會議上一大堆我聽不懂的議題，還有各 種莫名其妙的術語。聽不懂沒關係，據實以告就對了。如果你什麼都不懂，就直接丟給底 下的人處理，他們無法體會你的挑戰意識。 推動企劃朝既定的方向前進，這才是領導者的責任，裝懂不是領導者該做的事。我本來是 音樂界的人，過去管理SCEA 也有很多事不懂，所以我很清楚，老實承認自己不懂有多重 要。 不懂還裝懂，馬上會在部下面前露餡。領導者有一項很重要的特質，就是讓部下心甘情願 輔佐你。如果他們覺得你不懂裝懂，還盛氣凌人，你就完了。部下對這種上司只會虛應故 事、陽奉陰違，根本不會認真執行企劃。也許在各位的觀念中，這是微不足道的小事，但 我認為這是決定成敗的因素。 我一再告誡自己當一個高ＥＱ的領導者，也跟這點有關。我不是說做人一定要當聖人君子 ，我自己就有不少缺點。只不過，當我以領導者的身分帶領大家做事時，會要求自己當一 個高ＥＱ的人。當然了，我不敢說自己做得很完美。 所以我經常反省，假如幹部是用選舉選出來的，部下會把票投給我嗎？這個概念我前面也 提過。領導者要獲得部下的青睞，因為這個位置從本質上來說，並不是組織給你的。 我也常告誡底下的人，工作時不要把頭銜看得太重。有些人一當上部長或高階幹部，對待 部下的態度就有一百八十度的轉變，相信各位讀者身邊也有那種人。那種人能獲得部下的 青睞嗎？答案不言而喻。 這可不是老掉牙的精神論，領導者的作為會影響到整個組織的成果。要有好的成果，一定 要反求諸己。 成本與定價的拉鋸 參加了好幾場成本會議以後，我終於了解降低成本是多困難的任務，真的可以用錙銖必較 來形容。一開始先列出高成本的資材，再來檢討如何壓低成本，以及要在多久之內達到目 標。我們開會就是一直反覆討論這些問題，不斷地檢討改進。我很快就體認到，做這件事 沒有捷徑可走。 開會總是討論不出結果，但我們還是很有耐心討論。 降價的第一步，就是推出不支援PlayStation 2 軟體的新款主機，價格降低一萬日元。可 是這種降價幅度，依舊比不上兩萬五千日元的Wii。況且，經營虧損並未改善。 實際上，我們都是挑選一些很細微的部分，來嘗試降低成本。好比PlayStation 3 正面的 那個「PLAYSTATION 3」字樣，原本是做成鑲崁式的，後來我們考慮用網版印刷的方式， 來降低成本。當然，這麼做省不了幾個錢，但只能先從小地方逐步下手了。 主機越做越多，越賣越虧。簡單來說，我們在做賠本生意。 身為領導者遇到這種狀況，就好像在黯淡無光的隧道裡摸黑前進一樣。直到二○○九年九 月，總算看到一點光芒，那時候我繼任SCE 社長也快三年了。 型號「CECH-2000」的PlayStation 3，價格終於壓到兩萬九千九百八十日元了。同樣一台 PlayStation 3，比三年前剛發售時便宜了兩萬日元，降價幅度將近四成。 外觀上沒有太大的變化，但最原始的PlayStation 3 一台有五公斤重。CECH-2000 的款式 只有三．二公斤重，前後差了一．八公斤。當然，降低成本不是用重量來計算的，但為了 刪減這一．八公斤，大家真的耗費了不少時間，可以說絞盡腦汁、殫精竭慮。一開始消費 者抱怨主機體積太大，現在主機的厚度也減少近三成了。 身為社長，我自認參與了每一場溝通和議論，但實際改良主機的，畢竟是所有第一線的員 工，這一．八公斤是他們的堅持，也是心血結晶。我是音樂界出身的外行人，這三年來我 見識到了索尼強大的生產實力。 我剛從福斯特城來到東京時，其實內心還是有不小的希望。公司雖然陷入挑戰，但沒有一 個人輕言放棄。跟他們對談後，我發現大家都是真心喜歡遊戲的玩家，也熱愛 PlayStation 這個平台，純粹是受制於嚴重的虧損罷了。所以我很篤定，短期虧損不會擊 敗我們，總有一天我們會找到出路。 我也常告訴員工，要想像自己成功的模樣。然後，逆向推論該怎麼做才能實現目標。當時 ，我的第一步是釐清PlayStation 3 的主機定位，並且創造獲利。要達到這個目標就得徹 底壓低成本，同時多虧我就近觀察到部下的熱忱，成功的信念才未曾動搖。SCE 有很多比 我優秀的人才，我相信有朝一日必定會成功。 順帶一提，之後PlayStation 3 還是持續改良，到後來只剩下二．一公斤重。 就在PlayStation 3 推出即將滿三年時（二○○九年六月底），累計銷量達到兩千三百七 十萬台，最終超過八千七百四十萬台，但比起PlayStation 2 一億五千萬台的紀錄，這個 數字道盡我們一路走來的坎坷。 到了二○一○年三月，PlayStation 3 推出也有三年半了，這一款產品總算開始獲利，沒 有再賠錢賣了。我們花了三年半的時間，才達成一家公司該有的「正常」狀態。 ●本文摘自三采文化之《SONY重生：非主流x破框架x去單一，首度完整直擊One Sony全球 戰略的祕辛》 --
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